domingo, 27 de julio de 2008

EL FORDISMO


Por: José Rodríguez de Rivera © Copyright 1999

A diferencia del Taylorismo, en que se nos ofrece un modelo de visión “teórica”, con una intención de interpretar el ámbito de la organización según esquemas sacados de la ciencia moderna (en concreto, de la Fisica clásica), el Fordismo nos ofrece un modelo de observación-práctica, orientado esencialmente a la acción. Por tanto, en él debemos ver algo más que la realización paradigmática del modelo de la "economía de escala" o una subordinación de la racionalidad técnico-organizativa a los imperativos de la acción económico-empresarial. El fordismo constituye un primer triunfo de la "praxis" sobre la abstracción teórica de las teorías económicas. No en el platónico cielo de las ideas económicas, sino en su impacto material y social, el fordismo supuso una plena refutación a todo el paradigma teórico del equilibrio al no contentarse con la conquista de cuotas de un mercado existente, sino al crear ese mismo mercado, el del consumo de bienes en masa. Desbrozó así el terreno en que luego otros, como Sloan en la GM, descubrirían prácticamente que una configuración organizacional no sólo produce efectos sobre su entorno, sino que ella misma se configura, en complejo acoplamiento con ese entorno, adaptándose internamente a las exigencias y condicionamientos externos.

1 La industria del automovil y la aportación de Henry Ford a las nuevas formas de organización industrial
Se considera 1896 como el año de nacimiento de la industria automovilística americana. En Springfield, Massachussets, J.F. Duryea fabricó 13 vehículos idénticos en el mismo taller[1]. En 1899 se introduce la transmisión directa, en 1901 se embute el chasis, en 1904 el freno de disco, luego se mejoran moto­res, cambios de marchas, radiador en celdilla de abeja etc. En 1909, 69 fabri­cantes suministraban los primeros automóviles en los Estados Unidos. Pero las nuevas máquinas eran cada vez más complejas y para su fabricación no bas­taba ya el taller de manufactura casi artesanal. Este fue el nicho de mercado que supo ocupar Ford.

Henry Ford (1863-1947), es una figura, en la práctica más que en la teoría, que marca un hito en el desarrollo de la organización de la producción. El "Fordismo" realiza no sólo el principio de división del trabajo según especialización total, tal como lo había formulado anteriormente Babbage, y lo había perfeccionado el taylorismo, sino va más allá e inicia lo que se ha llamado, con cierta exageración, la "segunda revolución industrial". La primera, con la aplicación del vapor, el manejo de la máquina etc. comienza ya en el XVIII. La tercera parece haber comenzado con el dominio del hombre sobre el recurso de la información como medio para reducir y manejar complejidad.

Ford elaboró un procedimiento de management de la fabricación, centrado en la pro­ducción en cadena y gran serie, que le permitió hacer popular el auto (el famoso modelo T). Lo propio de su sistema frente al taylorista se debe, entre otros factores al mismo tipo de enfoque de problemas: Taylor era un teórico del despiece del trabajo manual en una fase de todavía sólo incipiente mecanización de la fabricación. Ford, en cambio, es el práctico de la producción mecanizada en masa[2]. En 1899, todos los fabricantes americanos habían producido 2.500 coches. En 1920, gracias a la innovación de Ford se llega cerca de dos millones. Curiosamente, no existió contacto alguno entre ambos. Ford no cita jamás a Taylor[3], y tampoco Taylor parece haberse enterado de la innovación que supuso la fabricación en serie. De todas formas Ford aplicó consecuentemente el principio taylorista de la división del trabajo, aunque modificándolo para orientarlo al objetivo de la conquista del mercado con bienes de producción en masa.

2. El Fordismo como Teoría (implícita) económica y como Ideología
El concepto de "Fordismo" se entiende aquí como "tipo puro" (en el sentido acuñado por Max Weber) que describe una importante forma de organización industrial de economía de producción en grandes series y orientada a la "distribución". Distintas formas de realización de este tipo de organización industrial se difundieron por todo el mundo industrial desde los años de la Primera Guerra Mundial hasta mediados de los setenta, en que este sistema empezó a dejar paso a nuevas formas de organización industrial.

Hay que conceder que es muy discutible la afirmación de que el Fordismo haya realmente dominado la forma de organizar la empresa industrial. Incluso es discutible que pueda hablarse de tal "tipo"[4]. Su principio de "flujo" concretado en la organización de la cadena de montaje en serie nunca pudo aplicarse nada más que a un número restringido de empresas. En realidad existen otras muchas formas de organizar la producción en masa. De todas formas, el "Fordismo" es una designación empleada, más o menos justificada pero aceptada generalmente, para indicar una "forma de pensar y organizar la fabricación" que de una u otra forma ha constituído la pauta o ideal al que pretendían aproximarse otras formas de organización de la producción.

Para comprender el Fordismo, como sistema de producción industrial en gran serie, hay que distinguir entre ese concepto definido como "tipo" ideal o constructo mental, creado para el análisis y clasificación de fenómenos reales, y esos mismos fenómenos. Pero entre el fenómeno o campo de fenómenos y problemas observados y la construc­ción del concepto o tipo (que puede incluso convertirse en "modelo" mental de un funcionamiento de factores y pro­cesos) existe una implicación o circularidad impuesta por la misma naturaleza del conocimiento empírico[5]. En la construcción de este concepto "Fordismo", un resultado no del trabajo de un historiador aislado, sino producto de la "comunidad científica" en que nos encontramos, el Fordismo se ve como una "filosofía" y forma de concebir los mismos fenómenos productivos en que diversos factores, no sólo de técnica o de organización del trabajo, sino también de carácter incluso ideológico, son relacionados dentro de un marco general.

Además, al elaborar este concepto, debe distinguir entre el Fordismo puro, tal como lo desarrolló su autor en sus fábricas de automoción, y el Fordismo de­sarrollado o "Fordismo Moderno"[6].

El tipo de gestión fordista presenta ciertos rasgos generales que le caracterizan:

* Enfoque economicista: Podemos distinguir el Fordismo del Taylorismo por un desplazamiento del centro de interés. Para Taylor, en un horizonte técnico-ingenieril, lo más importante era la organización "interna", la estructuración de los "procesos". Y pensaba, que sus soluciones técnicas resolvían de paso los problemas económicos: reducir costes, asignar mejor salarios e incrementar los beneficios. Pero lo económico es un factor resultante. Para Taylor la orga­nización interna es lo primordial. Ford, como también Sloan, parte de que lo importante es obtener beneficios, conseguir la mayor rentabilidad sobre la inversión. Los procesos de organización son un puro medio para conseguir me­jores resultados económicos. El horizonte de Ford no es el del ingeniero, sino el del capitalista que busca maximizar beneficios. Y esta puesta de agujas marcará el estilo de producción americano. El sistema taylorista será mejor recibido en las normas, p.ej. de un REFA alemán o de los manuales de procesos japoneses. En gran parte, el empresario alemán o japonés tiende primaria­mente no al beneficio sino a la perfección de sus procesos productivos: el be­neficio se sigue como secuela necesaria pero no buscada primariamente.

* Aplicación de los principios de la economía de escala como forma de reducción de costes. El desarrollo fordista llevará a los dinosaurios empresaria­les que han dominado indiscutiblemente el mercado hasta 1974, pero que ahora son considerados más como problema que como factor de éxito.

* Orientación a una economía de demanda. Ford supone un mercado sin sa­turar. En cambio Sloan en la GM lo verá ya en equilibrio y como factor decisivo para la organización interna de la empresa (una característica que se consiguió por primera vez de forma consciente en la organización divisional.

Pero además de estas ideas, en el Fordismo se configuró una "ideología" de optimismo (infundado) sobre lo técnico y lo económico, una ideología pronto difundida por todos los países industrializados[7] - y envidiada en los todavía no desarrollados - que llegó a impregnar la "cultura" de la llamada sociedad industrial: no sólo de los directivos sino también de los mismos trabajadores y de los sindicatos que aceptaron casi sin resis­tencias las duras exigencias del sistema. Esta ideología de optimismo incuestionado[8] ante el avance industrial puede considerarse como una continuación o evolución de la fe decimo­nónica en el progreso continuado, en que la confianza en la máquina como elemento de creación de bienestar no diferencia aún el avance cuantitativo en bienes materiales del estado "cualitativo" del trabajador o de la misma sociedad marcada por producción en grandes series. En realidad, un empresario que contribuía tan palpablemente a difundir riqueza y progreso (el auto es ante todo un símbolo de dominio humano sobre el espacio y con ello también sobre la materia) era considerado como "más social" que los antiguos empresarios más conservadores (en el clasismo del auto reservado a minorías con dinero). Al mismo tiempo, un empre­sario que practicaba una dirección "científica" del trabajo era considerado como un positivo y claro avance ante los empresarios patriarcales en su forma de dirección de sus fábricas. En este contexto ideológico, la cinta transportadora en la producción en serie fue vista ante todo como una máquina más aportada por el "progreso", como un instrumento de trans­porte, y no se captó su efecto estructurador sobre el trabajo al que imponía ritmo constante y monotonía[9].

Es interesante notar una medida complementaria a las medidas organizativas de Ford: la prohibición de los sindicatos en sus fábricas. Esta decisión haría ya por lo menos sospechosa la tendencia ideológica del Fordismo y confirmaría en parte las tesis críticas de Braverman que se exponen en el capítulo III de esta exposición.

Esta fe en el progreso no se limita al campo de la producción de bienes. Ante sus éxitos iniciales, Ford tuvo la "visión" de un nuevo modelo de sociedad: la sociedad caracterizada por la producción en masa y el consumo en masa. Si sus obreros ganan el doble de la media normal entonces, también podrán con­sumir el doble. Y Ford cree que ese mode­lo deberá difundirse en todo el mundo empresarial. El sistema se autoalimentará hacia el crecimiento en una espiral indefinida. La sociedad "consumista" comienza su carrera todavía no interrumpida. De suyo el llamado "decenio glorioso" (1920-29) supuso tasas de crecimiento en los países industriales de más del 5%. La crisis de 1929-33 pondría fin a ese sueño de expansión autoalimentada por el propio sistema de producción y consumo.


3. Características del sistema fordista de organización de la producción - El Fordismo puro como solución a los problemas en producción
Al parecer la idea sobre la fabricación en cadena le vino a Ford al observar los métodos de producción en cadena en los grandes mataderos y conservas cárnicas de Cincinnati y Chicago (el departamento de despiece funcionaba desde 1905). Ford lo empezó a emplear consecuentemente en su fábrica de auto­móviles de Highland Park, Michigan. En lugar de despiezar, se trataría en el método fordista de fabricar y "montar".

Ford basa toda su estrategia de producción en la intercambiabilidad y estan­darización. La diversidad del producto se reduce al mínimo y esto abarata el producto. En 1909 anuncia un precio de 400$, la mitad del precio usual entonces. Compras de sumistros en mayores cantidades le aseguran un precio me­nor, la racionalización del trabajo especializando al obrero en tareas mínimas, supersencillas garantiza el flujo continuado. En 1910 instaló su primera unidad especializada en montaje en Kansas City, Missouri. Luego extiende el procedimiento de fabricación en serie a motores y radiadores. En 1914 al montaje final de los chasis. Una jornada de 8 horas (incluídos sábados) y la duplicación del salario le permiten multiplicar por ocho la productividad. El bajo precio de venta incrementa la producción, la liquidez y le permite autofinanciar nuevas instalaciones.

Por otro lado, la fabricación en masa en la cadena de producción implica un alto grado de interdependencias entre los trabajadores. Esto permitía también incluso sabotear toda una línea con muy pocos obreros: frente a la pasividad del trabajador ante sus jefes en el plano de técnica de producción, se logra al mismo tiempo una base de poder (en cuanto que se ad­quiere la "chance" de imponer su propia voluntad ante la Direc­ción). Este es sólo uno de los problemas que plantea la nueva solución, por así decirlo, como "efectos secundarios":

Ya se ha mencionado el incremento de la fluctuación del personal, que incluso en momentos de la mejor coyuntura económica (p.ejemplo, en 1970) suponía todavía en la planta Wixom de Ford un 100% anual: Los ciclos de operaciones (hasta siete u ocho operaciones separadas en 40 o 50 segundos) resultaban, a la larga, insoportables. Cuando a fines de los 1960, la General Motors quiso elevar la producción en su factoría de Lordstown pasando de 60 a 100 autos por hora, el ritmo de trabajo de un obrero le im­ponía realizar 8 operaciones distintas en 36 segundos.

Los principales problemas que resuelve el Fordismo son:

a) la falta de cualificación del personal
Para llegar a elaborar su sistema, Ford no comenzó con reflexiones teóricas sobre la optimización del trabajo, sino tuvo que resolver el problema práctico de trabajar con personas de mínima formación (analfabetos funcionales), es decir, sin cualifica­ción para un trabajo técnico. No empobreció pues conscientemente el trabajo, como se le reprocha en la tesis de Braverman, sino hizo de la necesidad virtud y convirtió la falta de preparación en una ventaja competitiva al aplicar la división/especialización del trabajo, asignando mínimas tareas a cada opera­rio. En plan de caricatura, pero conservando los rasgos fisionómicos del sistema, debe citarse el film de Chaplin "Tiempos Modernos" en que se muestra hasta donde puede llevar el sistema llevado a sus últimas consecuencias.

La atomización del trabajo implicada en este sistema implica un claro proceso de simplificación de tareas lo que a su vez supone que el trabajador necesite cada vez menores cualificaciones generales. Ese proceso de simplificación es el contrario al que se da actualmente en que la técnica, con la actual introducción de la informática en producción (máquinas de control numérico, células flexibles etc.), exige crecientes cualificaciones al personal. Pero esa progresiva división/especialización de tareas marcó una gran parte del desarrollo indus­trial de este siglo, y con ello también del pensa­miento organizacional sobre el trabajo.

b) Solución y simplificación de los problemas de la organización del trabajo
Al mismo tiempo experimentó con la ordenación de las tareas a lo largo de un flujo de trabajos, algo revolucionario frente a los métodos usuales de fabricación en aquella época, aunque la idea le viniera de la ordenación de tareas en los mataderos. La introducción del trabajo en cadena resolvía varios problemas:

En lugar de gastar esfuerzos en preparar una complicada disposición de taller ("layout"), el trabajo en cadena suponía una innovación organizacional que "racionalizaba" así tareas de planificación y preparación de instrucciones[10]. En lugar de tener que regular procesos por planes e instrucciones, el mismo ritmo de la cade­na regula­los procesos, aunque de forma rígida. Pero eso evi­taba el desarrollo desmedido de la burocracia en los talleres y reducía el número de jefes.

c) Simplificación de los problemas de remuneración:
Por otra parte, el trabajo en cadena simplificó la complicación de los sistemas de re­muneración e incentivos que también habían preocupado a Taylor. Los tiempos de las tareas se mantienen independientemente del contenido de dichas actividades. Los es­tudios de tiempos iniciados por Taylor y Gilbreth no se emplean entonces para medir posibilidades de trabajo y preparar remuneración por destajo, sino para equilibrar los trabajos parciales. No se busca velocidad, sino "ritmo" continuado en el trabajo. Y el "ritmo" del trabajo era un elemento que ni estudió Taylor. El ritmo de la cadena dicta la cantidad de trabajo realizado, y no es necesario inventar ya un sistema de salarios que incentiven. Los salarios no son ya a destajo sino son salarios fijos. Se pagará por jornada, por horas y no por obra realizada.

En 1914, Ford anunciaba un acuerdo general sobre salarios. De un salario nominal de 2,5 $ diarios, por término medio, se pasó a 5 $[11]. El contexto de esta asom­bro­sa subida es el de una creciente escasez de mano de obra en el Detroit de 1913 y las condiciones de empleo. Se les contrataba por un día, los capataces regían, más que dirigían los talleres con mano de hierro. La rotación aumentaba constantemente, para un total de 13.000 operarios en Detroit, se realizaron 53.000 contratos durante 1913. Los cinco dólares diarios querían pues estabilizar al trabajador en la em­presa. Para ello se añadió la condición de haber permanecido en la firma al menos 6 meses[12]. De suyo, la rotación de personal descendió en 1914 a menos del 0,5 %. Sin embargo, a fines de los años 1920, la diferencia de sueldo con otras firmas no era ya tan elevada, y la inestabilidad de la mano de obra se había convertido de nuevo en uno de los principales problemas de la Ford.

d) Medio para la reducción de los tiempos de fabricación:
La organización óptima del trabajo[13], ordenando personas y máquinas en el montaje de productos uniformes, le permitió reducir los tiempos de fabricación: desde los 728 minutos que necesitaba al principio el mon­taje de un Ford T (Tin Lizzy), a los 93 minutos conseguidos en la cadena de producción en serie. Así pudo reducir los precios de venta, desde 950 $ en 1909 a 290 $ en 1926. Esto le permitió lanzar el primer vehículo popular (estrategia que intentaría repetir años después la firma alemana "Volkswagen" (Volk= pueblo, Wagen= auto). Ford consiguió vender unos 15 millones de vehículos en los años 20. Logró también re­ducir la jornada de trabajo a 48 horas semanales, y elevar los salarios: cuando comenzó la producción en cadena en 1914, pudo pagar 5 $ diarios a sus obreros - frente a los 2.34 $ de la com­petencia. Pero la fluctuación en la plantilla (efecto de la monotonía del trabajo que terminaba por agotar al operario) se incrementó en un 380% anual.



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[1] Abernathy, W.J. (1978): The Productivity Dilemma, Roadblock to Innovation in the Automobile Industry. Baltimore: John Hopkins University Press, pp. 10 ss.

[2] Wulf, H.A. (1987): Maschinenstürmer sind wir keine. Technischer Fortschritt und sozialdemokratische Arbeiterbewegung. Frankfurt a.M.; Vershofen, W. (1927) Die Grenzen der Rationalisierung. Nürnberg.

[3] Sólo en el prólogo escrito por Curt Theising a la traducción de la autobiografía de Ford (Ford H (1924): Mein Leben und Werk, Leipzig) se dice que Ford tuvo grandes dudas antes de introducir los métodos tayloristas.

[4] Lo cuestionan: Williams, K./ Cutler, T./ Williams,J./ Haslem,C. (1987): The end of mass production?, en: Economy and Society, 16 (3), pp. 421-423.

[5] Una situación que trato en el capítulo de mi Proyecto Docente dedicado a la Metateoría de la Teoría de la Organización y de la Empresa.

[6] Krafcik, J.F. (1988): Triumph of the Lean Production System. En: Sloan Manage­ment Review, 1/88 pp. 41-52.

[7] Bönig, J. (1989): Fliessarbeit und Bandarbeit in der deutschen Rationalisierung der 1920er Jahre. En: Technikgeschichte vol. 56, nr. 3, pp. 237-263. Ahí valora el fordismo como "visión" o "encarnación genial ideológica" de una concepción a la que también denomina "socialismo blanco". Morus habla incluso de un "mesías social": Morus (1927(: Wie sie gross und reich werden. Berlin.

[8] Un rasgo del "Lebenswelt" (mundo de vivencias cotidianas), que no suelen mencionar los trabajos sobre cultura de la organización, pero subrayado por Husserl y Schütz, es el de lo "incuestionable" de las creencias básicas en que se apoya la actividad general. No se pone en tela de juicio, no se critica nada respecto a ciertas creencias - evidentemente no demostradas o deducidas racionalmente. Y eso sucede con la fe en el progreso técnico que programáticamente sólo empieza a cuestionarse en el primer manifiesto del Club de Roma.

[9] Pfeiffer, W./Weiss, E. (1992): Lean Management - Grundlagen der Führung und Organisation industrieller Unternehmen. Berlin: E. Schmidt.

[10] Bönig, J. (1989): Fliessarbeit und Bandarbeit in der deutschen Rationalisierung der 1920er Jahre (Trabajo en cadena y en serie en la racionalización alemana de los años 1920). En: Technikgeschichte (Historia de la Técnica), 56 nr. 3, pp. 237-263.

[11] Nevins, A. (1954): Ford: the times, the man, the company. Scribner. p. 516.

[12] Y no se aplicó tal aumento a la mujer, pues el conservador Henry Ford consideraba que las chicas debían casarse y quedarse en el hogar. Por otra parte contrató numerosos inspectores ("investigators") que debían controlar los hogares obreros y constatar que no se jugaba, ni se frecuentaban bares etc. Ford quería que emplearan aquel, para entonces, alto salario de una forma adecuada a la moral.

Lee, J.R. (1916): The so-called profit sharing system in the Ford plant. En: Annals of the Academy of Political Sciences, 65, mayo, p.303.

[13] Ford, Henry (1916): How I made a Success of my Business. En: System. The Magazine of Business. Vol 30, pp. 447-452. Reimpreso en: Chandler, A.D. (1979): The Application of Modern Systematic Management. New York.

[14] Las características del Fordismo han sido descritas en su relación a la economía general y su organización en este siglo por:

Marsden, D./ Morris, T./ Wood, S. (1985): The Car Industry: Labour Relations and Industrial Adjustment. Tavistock Publications.

Murray F.(1988): The decentralisation of production and the decline of the mass collective worker. En: Capital and Class, 19, spring.

Sabel, C.F. (1982): Work and Politics: The Division of Labour in Industry. Cambridge University Press.